招标代理机构“方案与任务”设置解析
2013-06-14
自改革开放引进目标管理理论几十年实践经验可以得出,目标管理理论在我国企业管理运用中是十分成功的。这种以“人”为本、全员参与的管理模式得到国内各行业的认可。目标管理将“压制管理模式”改为“自我控制的管理”,把管理重心放在了“人”,要求管理群体对下级采取信任型的管理方式,强调人的主观能动性和创造性的发挥,提倡团队协作精神。它是通过目标设置、目标实现直至全过程成果评价、绩效管理的一整套管理模式,是为完成既定目标的全过程组织管理。
招标代理机构是依据《招标投标法》第十三条设立的、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构的性质本身就决定了它是一个以团队为中心完成目标任务的管理组织机构,它又是企业性质的社会中介服务组织。所以,适用于目标管理理论进行日常企业管理工作。
企业管理按管理的职能可分为管理企业、管理管理者、管理员工和工作。目标管理理论对应管理的三个职能又分为三级目标管理设置,即一是设置战略目标;二是设置策略目标;三是方案与任务。三级目标设置层层分解又与管理职能互为关联,是招标代理机构常用的目标管理方式。
目标管理经过“战略目标”(即企业总目标)和“策略目标”(即企业分目标)的设置后,进入“方案与任务”的设置阶段。下面笔者运用目标管理理论对组织管理的第三级即“方案与任务”设置进行剖析和探讨(此文只对招标代理机构具体实施招标业务的项目部进行探讨):
一、设立项目经理负责制
招标代理机构的“方案与任务”多以项目经理负责制的方式进行管理和实施。
传统意义上的“管理者”是指对其他人的工作承担责任。目标管理理论对“管理者”赋予了新的含义,即“管理群体”。它分为三种人群,一是传统意义上的对其他人的工作承担责任;二是承担特殊工作,对其他人的工作不承担责任;三是介于两者之间。在招标代理机构的“方案与任务”管理实践阶段,项目经理在管理群体中属于第三种管理群体,既是对其他人的工作承担责任(项目组组长),又是有专业技能的专业人士。所以就整个项目实施的管理群体而言,项目经理不仅是项目组组长,而且作为专业人士又是高于其他管理者处于领导地位的项目管理者及责任人。
彼得•德鲁克所说企业的管理原则是让个人充分发挥特长,凝集共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同利益的原则。据此,招标代理机构“方案与任务”的设置是以项目经理负责制方式设置和进行管理的。项目经理负责制是以项目经理为主要责任人,以团队合作方式,发挥团队每个人特长,为同一个目标完成招标代理项目的制度。而项目经理就是招标代理项目最基层的管理者,进行招标项目的全过程目标管理,从而完成“方案与任务”的设置和实施,做出绩效考评。目标管理理论的企业管理原则同样是招标代理机构企业管理中最基本的原则。
没有专业人士担当负责人的项目组,不可能顺利完成招标项目,即使是高级管理人员亲自动手,甚至于任务直达、施加压力、施以重奖,也无法对效率和质量进行统一,实现有效管理和完成既定“方案与任务”,这也是部分招标代理机构在市场中很快被淘汰的根本原因。所以采用项目经理负责制,以协议或授权方式把方案和任务中的权利和义务指定给有经验、有专长的“人”,将目标方案层层分解,层层落实并明确责任、任务到“人”,并且让每一个参与此项目的“人”都对共同的愿景保持一致的努力方向,而努力又能得到上一级管理者和高级管理层认可并有利益保障,方能顺利完成招标代理的“目标任务”。
二、项目经理的职权范围
项目经理作为管理群体中的第三种类型,首先对其他人的工作承担责任,同时作为基层管理者的专业人士,又在招标项目实施过程中对所涉及的技术、商务等专业条件负全责。由此,项目经理应处于整个项目的领导地位,是整个招标项目的指挥官。在招标代理机构目标管理中,项目经理应该依其管理属性与高级管理层签订协议或授权。在协议或授权中将其职权划分清楚,即负有应承担的责任义务又享有成果完成的绩效利益。协议和授权的内容应做到责、权、利、效的有效结合,有利于激发其工作积极性,方便项目经理带领团队进行招标项目全过程的目标管理。
(一)项目经理的职责
1.针对具体的招标项目编制、提交目标方案
招标项目下达后,协议或授权具体负责的项目经理应进行目标方案的编制和提交,并获得上一级管理者即项目部主管同意。目标方案的制定原则:公平竞争与非歧视性原则;保密性原则;经济性原则;合理分包的优化原则;最大限度的量化原则和最低要求限制原则;执行国家消防、安全、劳动保护、节能、环境保护等政策的原则;遵守有关法律法规,符合国际惯例的原则。
2.对目标进行分解,将任务落实到项目组每一个员工
目标方案编制完成后,进行目标分解。应根据本项目部人员的特长进行任务布置和落实,要具体到每一个环节和每一个人,包括规定任务完成时间和人员分工明细(表格形式),同时划分绩效考核点。
3.负责目标实施全过程管理,布置关联任务,协调与其他管理部门及项目部之间的关系
严格按照招标项目所制定的目标方案,本着“要事优先”原则对目标实施全过程进行有效的目标管理。将合同签署;招标文件编制、送审;公告登载;组织踏勘;开标、评标、定标、签订合同等招标投标全过程进行有效管理和操作。与本企业总工办、财务等部门进行关联任务布置和工作交涉;与业主、监督机构等各方布置完成具体的协调和服务。
4.设置测评方案和考评标准,获得上一级管理者同意
依据战略目标设置的绩效管理中的绩效计划,与上一级主管共同编制测评方案和考评标准,报高级管理层认可。根据企业规模,绩效管理方案在设置企业的总目标时编制,分目标设置时以绩效管理方案编制测评方案,单个项目的具体实施时应编制考评办法和标准。绩效管理过程中的考评主要以方便管理实施为目的,企业规模不大,可以简化;企业规模大,管理分层多,可以分级设置。项目经理应就本项目与上级主管一起编制或确定考评标准,设置合理的考评时间点和考评项目。考评标准以“奖大于罚”方式对项目组成员进行基本的绩效考评。
5.充分调动项目组其他员工的积极性和创造性,关心、体贴项目组成员
招标代理机构的管理模式是以团队协作方式来完成工作的模式。调动全体员工积极性,发挥全体员工的创造性,全员参与企业管理是目标管理理论的基本宗旨。项目经理应该以管理“人”为主要任务,从工作、生活两方面关心、体贴项目组成员,调动主观能动性,挖掘潜质,将项目组凝聚成目标一致的整体。
6.对业主的招标项目负责,对招标项目的实施向本企业上一级管理者总负责
实行项目经理负责制,是招标代理机构常用的管理方式。在整个项目实施过程中,由项目经理作为本招标项目责任人,通过目标设置、目标过程管理直至成果评价、绩效分享这样一种模式去完成全过程招标项目的管理。这个管理过程应该由项目经理对业主负责并对上一级主管总负责,与本人绩效挂钩,为分目标设置的实现打好基础。
7.开拓新市场,跟进老项目,与业主及项目主管监督部门进行联络和沟通
项目跟进是项目经理的主要工作。一个工程建设项目往往由多个招标项目组成,如果是复杂的工业工程建设项目,建设周期长、招标采购类别多,项目跟进甚至需要多个项目经理与业主及项目主管监督机构进行联络和沟通。基于此,项目经理应具有较强的沟通能力和亲和力,并能在延续老项目之外开拓新市场。在整个项目实施过程中,项目经理要严格按法定程序操作,与项目组其他成员共同努力完成目标,并对整个招标项目担负代理责任。工作中应及时与业主和监督机构进行联络和沟通,遇事多请示、多协商、多汇报,防范投诉事件发生并及时解决工作中出现的各类问题。
8.对业主、项目组人员宣传法律法规知识
项目经理应熟悉法律法规的相关规定,并对项目组人员、业主及监督机构进行宣传、讲解,努力做法律法规知识的传播者。以法律法规为准绳,严格要求员工和自己,杜绝一切违法违规的事情发生。
9.对操作的招标项目做出评价和报告
对招标项目进行总结评价是项目经理的职责。项目经理应该在项目分解的各个节点评价的基础上,对整个招标项目做出正确的评价,并向上一级主管提交招标项目服务质量、绩效考评、经济效益的报告。
(二)项目经理的权利
1.调配权
招标项目的组成应尽量选用与招标项目专业相近的人员。为充分发挥每个员工的积极性和创造性,项目组应是一个专业的、团结的集体,有适当的人员调配权是对项目经理工作的最大支持。
2.绩效考评权
项目经理与上一级主管根据本企业制订的测评方案,依据招标项目编制的方案制订本招标项目的考评标准。给予项目经理绩效考评权,有利于项目的全过程管理。项目经理对本项目人员进行绩效考评应本着奖励为主的原则。
3.任务布置权
一个项目的招标周期并不长,但是在实施过程中有些环节会临时抽调其他人员,如果没有项目经理的统一指挥,往往会出现任务布置不顺畅,执行不到位,杂乱无章、管理混乱的现象,对项目实施极其不利,影响企业形象。项目人员应服从并做好项目经理布置的工作。
4.对上一级主管的工作评价权和建议权
任何一个企业都要给员工发言权,项目经理也不例外。例如,对主管的工作进行评价,对项目管理的工作提出建议等,这是目标管理理论中激励员工创造最佳绩效的有效管理方式。当项目经理能够自发地对企业提出自己的目标管理建议,并得到企业管理层的认可,会有一种满足感,产生的效益比物质奖励要高很多。另外,直接跟上一级主管进行交流和沟通,对其工作进行正确评价,是促进员工间感情、增加企业凝聚力、避免盲目指挥、下达错误指令的重要手段。
5.对其他协调部门有工作质量评价权
招标代理机构是由多部门组成的中介服务机构。项目经理在具体项目实施过程中会与其他部门产生交叉协作的工作关系。众所周知,工程建设项目的建设程序一般为快节奏,招标作为工程建设项目中的一个环节,需紧跟项目实施的时间点,进行招标代理服务工作。招标项目一经开始(签署代理协议),招标代理工作对于时间要求就更加严格。作为企业高、中层管理者应该了解服务部门的工作职责,在以招标代理为主要经营范围的咨询机构管理中(包括含造价咨询),应该以招标项目部门的工作为重,各服务部门应积极配合项目经理的工作,为项目部提供工作上的便利条件。项目经理与服务部门的协作关系是长期的,也是必须的,他们的工作关系是一种双向沟通的关系,是一种相互协作并各自对上一级主管承担责任的关系,虽然项目经理职务可能并不高,但作为企业的基层管理者,应当在协议或授权时给予一定的权限,即对协调部门工作质量的评价权,用以促进服务部门改进工作作风,提高工作效率。(未完待续)
源自:《招标采购管理》 作者:王毅青(作者系山东三和项目咨询有限责任公司原总工程师)
参考文献
[1] 彼德•德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社.2006.
[2] 彼德•德鲁克.管理使命、责任、务实(实务篇)[M].北京:机械工业出版社.2009.